管理藝術是對度的把握
09-06
競爭的本質是你死我活，競爭卻不是為了你死我活。這就像有人問西方大哲人蘇格拉底與常人的區(qū)別，“別人活著為了吃飯，我吃飯為了活著”，人生活著注定要死，但人不為死才活著一樣。
企業(yè)亦是如此。表面上看你死我活的競爭，內在的并不是沒有規(guī)律。經過無數管理大師的書面總結與企業(yè)家的親身實踐，競爭勝出與否，主要在于三個方面：規(guī)模效益、核心技術與品牌溢價。
先說規(guī)模效益：在鄧公的“發(fā)展才是硬道理”的感染下，中國三十年的經濟高速發(fā)展已經催生出了太多“噸位決定地位”“掌握市場話語權”“占有率決定行業(yè)標準”的理論。做大的好處不言而喻，一是節(jié)省管理成本，二是加強上游集約效應，三是增加市場話語權。自然，做大成了很多企業(yè)家的夢想。有好處就有壞外，所以經濟發(fā)達的西方防止定價權在企業(yè)手里，出臺了反對托拉斯的《反壟斷法》。中國有做大的企業(yè)，中石油、中石化，中糧、航海都是世界五百強企業(yè)。雖然詬病一大堆，國營企業(yè)的背景遮掩了很多。追求暴利的結果是挨罵，一旦超出了限度就成了禍國殃民。大家熟知的“三聚氫氨”事件，明明有害的東西竟能成為行業(yè)的潛規(guī)則，因為三鹿、蒙牛、伊利這些企業(yè)大到足以破壞產業(yè)鏈的程度。再如“瘦肉精”事件，那么多養(yǎng)殖戶都喂瘦肉精，而且喂了那多么年才被媒體揭露出來。因為雙匯太大了，它的優(yōu)勢迫使趨利的養(yǎng)殖戶別無選擇。因此，企業(yè)做多大合適，這就是一個度的問題。
其次是核心技術。現在打開電視，就能看見成龍為格力做的廣告，“掌握核心技術”。其實，業(yè)內人士都清楚，空調的核心技術壓縮機，電腦的核心枝術是芯片，中國企業(yè)都不掌握。為什么格力這么做廣告，別人信，因為格力在空調行業(yè)的市場地位，決定它有資金投入研發(fā)。換一個不知名的小企業(yè)說他掌握核心技術，投多少廣告，估計作用都不大。為什么？別人不相信。核心技術就是一個投入的過程，比如手機、彩電，過去動則成千上萬，仍有買，現在充話費就送手機了。蘋果5是上市仍是六七千元，擁躉都排隊。人們意識里認可核心技術的研發(fā)成本。但是，擁有核心技術也不能漫天定價，如中國的加濕器行業(yè)老大亞都，擁有核心技術，厲害到國外品牌進入中國要計算一下，照亞都的技術水準投入，五年內能不能收回收成本。核心技術就是區(qū)隔的門檻，但亞都也不敢把加濕器定成轎車的價，否則以跨國公司的資本實力，眼紅到不惜血本的投入或者重金挖墻角，核心技術很快優(yōu)勢不在。因此，這又是一個度的問題。
再次就是品牌溢價。品牌是一個復雜的過程。據一個品牌專家胡謅，一個企業(yè)與消費者有七十二個品牌接觸點。咱們把復雜的問題簡單化。先說企業(yè)的大。健康的企業(yè)才能做大。一個企業(yè)不健康想做大，是不可能。也如顧雛軍玩科龍，蒙牛跑火箭的速度。表面上看長成了龐然大物，到市場上一溜就分崩離析。二是擁有核心技術。還以乳業(yè)為例，為什么中國的食品企業(yè)經常出問題？因為食品的核心技術不在原材料，而在制作工藝上。但這些企業(yè)大到足以決定上游產業(yè)的程度，和原材料死磕上了。為了生存，上游企業(yè)偷工減料弄虛作假，自然防不勝防。因上，擁有核心技術的大企業(yè)是品牌溢價的一個重要因素；另一個重要因素是什么？企業(yè)文化。我沒有見過哪個臭名昭著的企業(yè)家，能讓自己的產品一直暢銷下去。不僅是中國，全世界的粉絲都是“愛屋及烏”，所以大品牌都要做一些慈善，拍一個溫情的廣告片，再編造一些感人的企業(yè)故事。好人誰都想當，但需要投入。既使企業(yè)家想做慈善，品牌投入要占總利潤的多少才不影響企業(yè)的發(fā)展，這還是一個度的問題。
任何行業(yè)的市場格局，都是競爭的結果。胡適的老師杜威說過：“秩序并不是外部強加的，而是能量之間彼此支持的互助關系產生的。”企業(yè)規(guī)模，核心技術與品牌溢價是一個有機整體。只有這三者互為支撐，有機配合才能在你死我活的競爭中勝出。要是這三者配合得互為支撐，需要我們一顆敬畏的心。西方有個叫康德的老頭說過，他一生一是敬畏頭上星光燦爛的天空，二是敬畏深埋在人心的道德規(guī)律。我們從寶馬汽車到摩托羅拉再到肯德基的百年發(fā)展史，再到比爾蓋茨、巴菲特的捐款事業(yè)上，可以嗅到西方企業(yè)家對康德的敬畏。中國的先哲老子說過一句更牛的話：“治大國如烹小鮮。”治大國就像炒菜一樣簡單，企業(yè)規(guī)模、核心技術與品牌有溢價在企業(yè)管理過程中都是食材。烹則是火侯，中國的企業(yè)家要想把企業(yè)這盤菜，炒到色香味具佳，火候就是一門對度的把握的藝術。
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